Как ви оценява шефът ви? (Това не е просто производителност)

2023 Автор: Agatha Gilson | [email protected]. Последно модифициран: 2023-08-03 16:49

Мрежата Сюзън Роджърс (не е истинското й име) получава официална оценка веднъж годишно в голяма детска болница на Източното крайбрежие, където е нает лекар.

Всеки юни тя сяда със своя ръководител, началник на отделението по педиатрия, и те преглеждат представянето й за последната година. Ако се справи добре с различни показатели, тя получава бонусно изплащане, което се равнява на около 5% от нейното обезщетение.

Прегледите за ефективност на лекарите обикновено се провеждат ежегодно, а показателите за производителността и мерките за процеса са само част от процеса. (Роджърс поиска нейното име и името на нейната болница да не се използват, тъй като процесът на преглед се счита за поверителен.)

Роджърс, който е само на няколко години извън тренировките, най-вече оценява оценките. "Ако нямах тази оценка, щях да я потърся", казва тя. Прегледите, признава тя, понякога са били трудни, но са необходими, защото „това са въпроси на живота и смъртта“.

Свикнала е да бъде оценявана, но малко по-различно. „Като студент по медицина, резидент и колега, вие сте оценени през цялото време“, казва тя. „Но при обучението, вие се оценявате само за качество, а не за [относителни стойности] (RVU) или фактуриране.“

Роджърс харесва процеса на определяне на личните й цели с нейния ръководител и след това в следващия годишен преглед да преразглежда напредъка си към постигането на тези цели. Повечето от целите й са свързани с договори за научни изследвания, които заемат 75% от работата й.

От друга страна, тя е по-малко заинтересована от преглед на нейната производителност, която болницата измерва в RVU. Тъй като тя се занимава предимно с научни изследвания, RVU покриват само малка част от работното си време.

Бонусът й е проектиран така, че да е лесно достъпен, тъй като се изплаща в „стълби“- или нива на постижения - така че дори лекарите, които само частично изпълняват целите си, все още могат да получат някакво плащане. Ако целият бонус е зададен твърде високо, много лекари няма да се опитат да го достигнат.

Все пак Роджърс не се стимулира от бонуса. Тя казва, че цифрата от 5% не е достатъчна, за да я мотивира, а ефектът й се намалява допълнително, защото е разпространен в множество различни показатели: производителност, постигане на личните й цели и постигане на няколко показателя за качество.

Индикаторите за качество се използват за оценка на екипа от лекари на Роджърс, а не поотделно, защото целият екип споделя лечение за всеки пациент. Типичните показатели за нейния екип са инфекции, свързани с централната линия и инфекции на пикочните пътища, свързани с катетър - и някои от тях се променят всяка година.

Роджърс харесва подредбата на екипа. Един член на отбора става „шампион“за всяка мярка, като се уверява, че останалата част от екипа работи усилено за постигане на целта.

С изключение на RVU, които се използват в цялата болница, мерките, на които Роджърс се оценява, са избрани от началника на нейния отдел. Тя казва, че мерките за лекарите в други отделения може да са много различни, защото те са избрани от техните началници. Друг отдел може да разгледа удовлетвореността на пациента или уменията на хората, като например общуване с други хора или работа с персонала.

В допълнение, други организации могат да наблегнат на повече административни цели, като попълване на бележки в диаграмата. Роджърс казва, че нейната болница се справя с това извън официалния процес на оценка. „Лекарите, които не попълнят бележките си, могат да бъдат спрени“, казва тя. „Болницата започва да ви предупреждава, когато изтича крайният срок.“

Годишните прегледи на работата на заетите лекари са практически degueur в големите здравни системи, болници и практики, но те могат да бъдат редки в малки практики и някои малки болници.

"Много практики нямат годишни прегледи и дори да има преглед, той може да бъде много неофициален, без писмени критерии", казва Ребека Фокс, д-р педиатър в Шарлотсвил, Вирджиния. Защо? „Процесът на преглед може да бъде много неудобен за лекаря, който се преглежда, и за рецензента“, казва тя.

Фокс научи какво е да си рецензент в последната си работа - група по педиатрия с около 12 лекари и шестима медицински сестри, където тя е старши лекар. Тя се опита да въведе няколко вида процеси за преглед на заети лекари, които все още не са станали партньори, но те не се получиха добре, казва тя.

Всеки процес имаше недостатъци. Тя започна с твърде много критерии за преглед, което каза, че обърка лекарите. Тя използва "A" -to- "F" степенуване, но ако лекарите получат нещо по-малко от "A", някои се раздразниха и дори изпаднаха в паника. Тя помоли лекарите да започнат със самооценка, но им отне седмици, за да ги включат.

В крайна сметка тя спря да изисква лекарите да имат среща. Бяха им издадени писмени оценки и след това можеха да изпратят писмени отговори или корекции, но за това бяха необходими седмици. Един от проблемите беше, че нямаха много финансов стимул за сътрудничество. Благоприятният преглед доведе само до малка корекция на разходите за живот в повечето случаи.

След като станете партньор, вече няма да бъдете преглеждани. Все едно да си женен. Не можеш да си тръгнеш повече. Д-р Ребека Фокс, педиатър в Шарлотсвил, Вирджиния

Прегледа само новите лекари, които все още бяха служители. „След като станете партньор, вече няма да бъдете преглеждани“, казва тя. "Това е все едно да си женен. Не можеш да си тръгнеш повече." Все пак официалните прегледи могат да помогнат на наетите лекари. „Можете да използвате прегледа, за да им помогнете да развиват навици, които бихте искали да видите в нов партньор.“

Много практики просто възнаграждават лекарите за производителност, но Фокс искаше да насърчи и други поведения. "Можете да имате много продуктивен лекар, но все пак те биха могли да не харесват пациентите и персонала", казва тя.

"Или можете да имате много непродуктивен лекар, но те играят добре с другите", казва Фокс. "Имахме лекар, който беше много бавен, но тя се разбираше добре с всички. Затова я задържахме, но й отне повече време, за да си партнира."

Една от стойностите на годишните прегледи, казва Фокс, е, че когато дойде време да се реши дали наетият лекар трябва да стане партньор, материалът от годишните прегледи може да информира това решение. „Без рецензиите не можете да си спомните всички тези подробности“, казва тя. И ако лекарят не бъде избран за партньор и заведе дело, материалът в прегледа може да помогне в защитата на практиката, казва тя.

Когато лекарите се преглеждат в голяма организация, те трябва да отговарят на целите на администрацията, казва Джеймс Алън, доктор по медицина, пулмолог, който е медицински директор на Медицинския център на Източна болница „Уекснър” в Колумб. Като медицински директор Алън е наблюдавал прегледи в болницата си.

"Когато лекарите бяха в частна група, те можеха да вземат решение за мерки помежду си", казва той. "Но сега те трябва да се справят с администрация, която има свои собствени идеи за това, което трябва да бъде измерено. Болницата иска да прегледа показателя, който наистина е ценност за болницата. Това може да е удовлетвореност на пациента или степен на реадмисия ."

Разработването на набор от критерии за преглед включва и двете страни да работят заедно. „Ръководството на болницата трябва да си партнира с лекари, за да определи взаимно приемливи показатели за това как трябва да бъдат определени бонусите“, казва той. "Болницата иска ниска продължителност на престоя, висока удовлетвореност на пациентите, ниска смъртност, ниски разходи за пациент. Лекарите, от друга страна, искат добри резултати за пациентите и голям обем пациенти. И двете страни трябва да идентифицират общо основание."

Тогава всички тези потенциални критерии трябва да бъдат сведени до малък набор от критерии, които се използват за присъждане на бонуса. „Бонусният план трябва да бъде прост“, казва той. „Ако има повече от четири различни показатели, тогава няма да е ясно какво се опитвате да стимулирате.“

Въпреки че много лекари като Роджърс по принцип пренебрегват използването на бонуси като стимул, Алън е силно вярващ в тях. „Когато поставите лекари в среда, в която те вече не са възнаградени за по-усилена работа, те спират да работят по-усилено“, казва той. "Виждал съм това да се случва в няколко практики."

Той обаче признава, че бонусите могат да доведат до нежелани последствия. „Например, ако бонусите само RVU, никога няма да накарате някой да работи в нощната смяна, когато има по-малко срещи, които могат да се платят“, казва той.

Следователно той е привърженик на смесените показатели. "Когато имате мярка за производителност и мярка за качество, едната метрика действа като модератор за другата", казва той. „Лекарят е продуктивен и изпълнява цел за изпълнение.“

RVU и други мерки за производителност като фактуриране са основна характеристика на много прегледи, но те често подтикват лекарите да работят твърде бързо, казва Робърт Център, доктор на пенсионирането, полу-пенсиониран интернист в Бирмингам, Алабама, който е член на комисията по мерки за ефективност на Американския колеж по лекари (АКТБ).

„Когато програмата Medicare въведе RVU, тя неволно насърчи лекарите да отделят по-малко време за всеки пациент“, казва Centor. „Задачата на администрацията е да се опита да увеличи доходите. Така те казват на лекарите, отделят 15 до 20 минути на пациент. Те в крайна сметка бързат с посещения и това създава стрес.

Ако ускорите Петата симфония на Бетовен, така че тя да е по-къса, вие сте прецакали цялата работа. Д-р Робърт Център, интернист в Бирмингам, Алабама

"Показателите за производителност не отговарят на медицината", казва той. "Те са добри за създаване на джунджурии, но нямат смисъл за медицински грижи или много други дейности, като музика. Ако ускорите Петата симфония на Бетовен, така че да стане по-къса, сте прецакали цялата работа."

„Производителността също е разточителна“, казва той, „Когато пускате пациенти вътре и извън, това в крайна сметка струва на системата повече пари. Поръчате допълнителни тестове и допълнителни консултации. Организацията може да направи повече пари, но застрахователите трябва да плащат повече."

В резултат на това много организации се отдалечават от мерките за производителност и към измерване на реалната ефективност при прегледите на служителите. Мерките за изпълнение включват проучвания на удовлетвореността на пациентите; мерки за постигане на резултати като смъртност и диабет; и обработвайте мерки като осигуряване на прием на аспирин на пациенти със сърдечен удар.

„На пръв поглед мерките за ефективност изглеждат като наистина страхотна идея“, казва Centor. "Но има някои очевидни недостатъци."

Centor и други са установили тези проблеми:

• Може да не са валидни. Някои мерки бяха прибързано съставени без пилотни проучвания или може да включват показатели, които са много трудни за измерване. Комитетът на АКТБ на Centor публикува проучване през 2018 г., в което разглежда 86 мерки за ефективност, свързани с общата вътрешна медицина и установява, че само 37% от тях са научно валидни.

• Те могат да бъдат несправедливи към някои лекари. Лекарите ще се справят лошо с мерките за резултати, ако имат по-болни пациенти, при които има по-малка вероятност да се подобрят или ако имат пациенти, които не се придържат към медицински съвет.

• Подсказват игрите на системата. Някои лекари могат да се опитат да подобрят резултата си относно мерките за постигане на резултати, като избягват по-болни или не толкова привързани пациенти. Например, те биха могли да избегнат пациенти с ниски доходи, които също генерират по-малък доход за организацията.

• Те могат да се съсредоточат твърде много върху една област. Една мярка за ефективност губи своето въздействие, когато се използва година след година. Междувременно може да се игнорират и други мерки, които също трябва да бъдат наблюдавани. Centor смята, че рецензърите трябва да преминат към нова мярка, след като старата мярка бъде изпълнена. „След като вече няма празнина в ефективността, няма причина да се фокусираме върху това“, казва той.

• Те могат да се съсредоточат върху не толкова полезни въпроси. Мерките за процеса са по-лесни за идентифициране, отколкото мерките за резултатите, защото те могат да бъдат определени веднага и често включват директни данни, но те могат да бъдат по-малко полезни. Например много организации проследяват процента на пациентите, получаващи мамография или грип, което много лекари не смятат за оптимални мерки.

Centor добавя, че дискусията с лекаря за изпълнението е по-ценна от самото докладване на мярката. Например, когато лекуващият лекар има по-голям брой инфекции по централната линия, трябва да има дискусия за това как лекарят може да изпълни мярката, казва той.

„Ръководителят на отделението може да се обърне към лекар с ниска ефективност и да попита:„ Как можем да ви помогнем да се опитате да свършите по-добра работа? “той казва. "Лекарите си сътрудничат по отношение на подобен вид информация."

Лей Пейдж е писател на свободна практика, базиран в Чикаго, Илинойс.

Следвайте Medscape във Facebook, Twitter, Instagram и YouTube